Gérer un collaborateur surdoué et haut potentiel dans un contexte relationnel tendu

Résumé

Dans un premier temps, nous tenterons de dessiner quelques traits communs entre ces collaborateurs à la fois surdoués et considérés hauts potentiels par leur organisation.

Nous expliquerons ensuite en quoi un conflit entre un surdoué et son entourage professionnel peut être le révélateur d'un enjeu de fond de l'organisation, parfois directement relié à son ADN et à son positionnement stratégique.

Enfin, nous donnerons quelques clés pour accompagner un surdoué à dépasser un conflit.

Cet article court complète d'autres articles de fond écrits autour des enjeux des talents surdoués et de leurs organisations.

(Pour être informé(e) de mes prochaines publications, cliquez sur le bouton "Suivre" en haut de cet article)

Qu'est-ce qu'un collaborateur surdoué et haut potentiel ?

Nous définirons ici le haut potentiel comme un collaborateur expérimenté, qui a fait ses preuves, dont le profil et les performances laissent penser qu'il pourrait devenir membre du CODIR, ou atteindre le haut de l'organigramme au sein d'un grand groupe.

Par ailleurs, je propose d'envisager qu'un collaborateur haut potentiel est aussi surdoué lorsque ses proches collègues lui reconnaissent une capacité de travail et une rapidité de raisonnement hors du commun. Le surdoué dispose aussi d'un grand sens de la rigueur, de la logique et de la cohérence, d'une grande créativité, intuition, empathie.

Parfois, le N+1 est le premier à poser ce qualificatif de douance

Parfois, le N+1 est le premier à poser ce qualificatif de douance, surdoué, atypique, sur son collaborateur, car il ressent très fortement le décalage entre sa manière de travailler et celle de l'ensemble de l'équipe.

Chaque surdoué est singulier. Certains, face à une mission, vont "partir dans tous les sens" (illustration ci-dessous), sans méthode apparente, jusqu'à saisir les enjeux dans leur globalité et finalement trouver des solutions en un temps record, souvent au grand soulagement du manager : la mission qui semblait prendre du retard prend une avance parfois presque gênante (exemple des SSII : comment dire au client que ce qui devait prendre un an a pris deux mois ?). D'autres surdoués disposent d'un esprit extrêmement logique et synthétique, et enchaînent les tâches avec une grande rapidité.

Dans les deux cas, le collaborateur surdoué est en décalage par rapport à ses collègues, ce qui dans certains contextes, peut faire des vagues, à l'échelle de l'équipe ou même de l'organisation.

Et donc, alors même que ce collaborateur est largement considéré comme haut potentiel au sein de l'organisation, ce décalage devient gênant, et peut tout remettre en question ?

Un surdoué peut très bien fonctionner au sein de diverses équipes pendant des années. Je le vois très souvent en tant que coach spécialisé sur ce type de profils. C'est lorsqu'un changement, parfois mineur, va le toucher sur une de ses problématiques, que ce décalage va devenir gênant pour lui-même et pour l'entourage professionnel.

Parfois, cela va se manifester par des conflits, par exemple entre le collaborateur et un collègue. Souvent, il dira trop directement ce que tout un chacun sait être la vérité, mais si dure à entendre. Parfois aussi, il se laissera submerger par l'émotion, face à une décision de direction qui va à l'encontre de son intuition. Bien évidemment, le surdoué peut aussi se laisser emporter par une fausse croyance qui l'a auparavant protégé. Croire que le collaborateur surdoué a toujours raison serait bien évidemment une illusion, mais dans tous les cas, le conflit, la problématique, vous donne l'opportunité en tant que N+1 de vous poser des questions de fond sur le fonctionnement du département, voire de l'organisation.

Pourquoi cela mérite-t-il parfois de se poser des questions stratégiques ?

Parce que les problématiques des surdoués tournent souvent autour de valeurs comme le sens du travail, de la rigueur et de la logique, de la justice, de l'équité et plus largement de l'humain. Souvent, l'innovation et le sens du résultat leurs semblent particulièrement importants pour préserver la pérennité de l'organisation. Par ailleurs, un surdoué s'engage rarement à travailler dans une société au hasard : le produit vendu, les valeurs défendues lui parlent.

Ainsi, lorsqu'un surdoué qui a déjà fait ses preuves devient gênant, rentre en état de stress, il peut s'agir d'une belle opportunité de prendre du recul et de regarder la direction que prend le groupe ou le département dans son ensemble.

se poser la question en quoi cet enjeu relationnel peut être vu comme une perturbation de surface, qui révèle un enjeu global de l'entreprise

La systémique nous a apprit qu'aucun conflit, aucun malaise ne saurait être l'œuvre d'une seule personne, mais de l'ensemble du collectif, co-responsable de la bonne marche de la structure. Il convient de se poser la question en quoi cet enjeu relationnel peut être vu comme une perturbation de surface, qui révèle un enjeu global de l'équipe, voir de l'entreprise, en particulier lorsque cet enjeu relationnel concerne cette personne hypersensible et intuitive qu'est le surdoué, qui catalyse les problématiques du système qui l'entoure.

Une caractéristique des surdoués est de détecter les lames de fond, les tendances, au sein de l'organisation comme du marché. A l'époque des Subprimes, beaucoup avaient réagi, s'étaient opposés, par intuition, sans même pouvoir se l'expliquer. Le collaborateur surdoué a une très forte intuition qu'il éprouvera des difficulté à exprimer de manière convaincante.

Souvent, il convient de ne pas s'arrêter aux conflits ponctuels provoqués par votre collaborateur, à son comportement parfois inadapté, mais de se demander: qu'est-ce que cela révèle sur le chemin que nous prenons ?

Mais pour commencer, comment manager un collaborateur surdoué dans un contexte tendu ?

Se poser la question en ces termes démontre que vous avez effectué une grande partie du chemin : vous avez conscientisé que votre collaborateur ne réfléchit pas à la même vitesse que son équipe, qu'il n'a pas la même manière de penser.

Si vous avez bien conscience que ce terme très en vogue actuellement de "surdoué" cache une réalité assez floue, vous avez tout du moins posé un mot, fut-il imprécis ou inexact, sur cette différence qui caractérise votre collaborateur.

une différence qu'il conviendrait de conscientiser afin de la mettre au service du collectif

Prudemment, vous pouvez lui en parler, en soulignant que vous savez qu'il ne s'agit en rien d'une supériorité ni d'un handicap, mais d'une différence qu'il conviendrait de conscientiser afin de la mettre au service du collectif.

Si votre collaborateur n'a pas travaillé sur la question, il vous dira très probablement qu'il ne se sent pas particulièrement surdoué. C'est un des signes que vous ne vous êtes pas trompé : une des caractéristiques du surdoué est de largement remettre en question ce terme de "surdoué", qui introduirait une différence entre lui et les autres. Il ne se sent pas particulièrement intelligent, il ne voit pas en quoi les exigences qu'il impose à son équipe ou à ses supérieurs seraient hors de portée. Il dira souvent : c'est logique, voilà tout. Mais au fond de lui, il appréciera que vous reconnaissiez avec bienveillance cette différence qui fait partie intégrante de son identité. Rappelons au passage que la douance est une réalité, qui se voit à l'IRM et dans les réponses à des tests standardisés. Au travail, il ne s'agira surtout pas de lui proposer de passer un test, mais de l'accompagner à s'intéresser à la question, à lire à ce sujet.

bienveillance et absence de jugement sera une grande alliée

Méfiez-vous aussi de ceux qui disent le savoir depuis un test passé pendant l'enfance : un surdoué peut savoir qu'il est différent, et en occulter totalement les conséquences pour se protéger. Lui suggérer de prendre en compte cette différence lui permettra de prendre du recul sur son fonctionnement.

Dans un second temps, si votre collaborateur est difficilement gérable pour l'entreprise, votre bienveillance et absence de jugement sera une grande alliée. La conscience de la dimension systémique de l'entreprise est fondamentale. La question de fond à se poser est "comment, en coresponsabilité, pouvons-nous avancer ensemble, et co-créer, co-évoluer ?"

En tant que N+1, je suis prêt à l'écouter, mais comment l'aborder ?

Souvent, les réactions du surdoué se font sur la base de valeurs bien à lui. Vous pouvez, si la qualité de votre relation le permet, l'amener à ce questionner sur ses valeurs : "tu n'aimes pas la politique, mais c'est quoi exactement la politique pour toi ?", "tu n'aimes pas l'injustice, est-ce tu peux me donner ta définition de ce que la justice peut représenter au sein de l'organisation ?". 

Amenez-le à préciser, clarifier, à passer de la généralité à l'exemple, ce qui peut vous permettre par la même occasion de clarifier votre demande vis à vis de lui. Parfois, il se rendra compte que sur certains aspects, il est plus transporté par des émotions réactionnelles (issues de l'enfance, adolescence ou premières expériences professionnelles) que par des valeurs précises. Le surdoué est logique, allez sur son terrain pour l'accompagner à explorer d'autres représentations de l'enjeu.

Dans certains cas, le collaborateur surdoué se considère comme un individu parmi les autres, et non avec les autres, même si pour lui, les relations et le travail en équipe sont importants. Vous pouvez alors l'accompagner à se rappeler qu'étant donné la complexité du maillage des relations au sein de l'entreprise, dissocier sa performance et ses enjeux de ceux des autres est impossible. Plus penser collectif est parfois un enjeu du surdoué, même si paradoxalement, plus penser à lui-même est un grand enjeu pour lui aussi.

CONCLUSION

De manière extrêmement schématique, soyons-en bien conscients, mon intention était de vous transmettre un peu d'inspiration pour transformer les enjeux relationnels d'une personne surdouée en opportunité de changement, pour elle-même, pour l'équipe, pour l'organisation.

Si le surdoué doit parfois développer une communication plus stratégique et structurée, il convient de ne pas ignorer les messages de ce détecteur sensibles d'opportunités de changements. Trop de talents surdoués proposent des innovations disruptives au ROI très élevé pour leur structure, ignorées par le middle management pour des raisons politiques, aux dépends des investisseurs et de la direction.

Matthieu Lassagne

Fondateur de Coaching & Douance - Accompagnement des talents à hauts potentiels intellectuels et de leurs organisations http://www.coaching-et-douance.com/ -Newsletter ici !