En ce 21e siècle, les enjeux démographiques, de mondialisation, de progrès technologiques, et climatiques nous amèneront à développer à tous les niveaux une intelligence collective accrue au sein des organisations.

L'enjeu majeur sera de dépasser des croyances limitantes sur les concepts mêmes de travail et de recrutement, pour en créer de nouvelles, basées sur des analyses objectives et rationnelles de nos systèmes (1) complexes et variés, pour nous focaliser enfin sur l'efficience, et donc les résultats (financiers, impact social et environnemental...)

Dans un contexte où toutes les tâches faisant appel à la pensée séquentielle seront réalisées par des ordinateurs d'ici quelques décennies, la différence se fera sur la capacité des organisations à créer de nouveaux univers conceptuels, à repérer le détail auquel personne n'aurait pensé, à tourner le problème apparemment insoluble sous l'angle qui le simplifie, à trouver l'information dans des données apparemment aléatoires - et cela quelque soit le domaine et le secteur d'activité - pour s'adapter en temps réel à un environnement à entropie élevée.

les grandes sociétés d'avenir se tournent vers les talents à la pensée globale, transversale, audacieuse et visionnaire

Ainsi, les grandes sociétés d'avenir se tournent vers les talents à la pensée globale, transversale, audacieuse et visionnaire. Elles ont de commun avec les talents qu'elles recrutent la capacité à créer la réalité de demain, à provoquer les lames de fond, à remettre en questions leurs propres croyances et le sens commun. Elles disposent de la capacité à se remodeler en temps réel et en adaptation complète à l'environnement, jusqu'à finir par l'entourer et le contrôler. Elles sont guidées par une représentation avancée, ouverte et constructive de l'homme de demain, et dans le domaine des technologies, nombreuses sont celles qui voient en la fusion de l'homme et de la machine un faisceau infini de possibles plutôt que des risques que nous n'imaginons qu'avec nos connaissances et nos esprits actuels.

ces profils qui observent le monde d'une autre fenêtre

Ainsi, il est extrêmement tentant pour ces sociétés qui recherchent la transformation, valorisent le dépassement de soi collectif et individuel, de partir à la recherche de ces profils qui observent le monde d'une autre fenêtre.

ces profils souvent étranges et effacés, au parcours professionnel parfois aussi brillant qu'incompréhensible

Mais pour bien repérer et accompagner ces profils souvent étranges et effacés, au parcours professionnel parfois aussi brillant qu'incompréhensible, il devient urgent d'abandonner toute croyance rassurante pour nous intéresser vraiment à eux, au bénéfice de tous.

Le terme de surdoué (2) se fait le reflet de ces talents : le mot choque, paraît prétentieux. Et aucune autre appellation ne convient vraiment. Il y a quelque chose de "trop" dans ce mot, y compris chez ces talents que l'entourage qualifie souvent de trop sensibles, trop rapides, trop intenses, trop impliqués, trop rigoureux, trop intuitifs, trop...et c'est justement de là que viennent leur capacité à innover. Ces trop multiples sont autant d'antennes qui captent les signaux faibles des tendances à venir et des enjeux de fond que personne ne voit ou n'ose regarder en face.

En entretien, face à ces talents, notre mécanisme interne de classement des individus se met à dérailler. Un âge, une classe sociale, ou une appartenance quelconque ne leur convient jamais parfaitement. Ils peuvent être pris de passion pour un autre pays, une autre culture, un autre style de vie, sans vouloir ni pouvoir totalement y accéder. Parfois, nous avons le sentiment qu'ils sont comme déracinés d'une terre qu'ils n'auraient jamais connu, et lorsqu'on les rencontre, ils nous rappellent une personne que nous n'avons jamais vue.

Beaucoup seraient en quelque sorte des déracinés du ciel des idées, ce qui fait toute leur fragilité et leurs potentiels

Beaucoup seraient en quelque sorte des déracinés du ciel des idées, ce qui fait toute leur fragilité et leurs potentiels. Ils voudraient tout embrasser, et ne peuvent se résoudre à choisir un diplôme, un métier, un pays, une vie plus qu'une autre. Souvent, ils ne comprennent pas les mots qui simplifient, les frontières de tous types, les écoles et les carcans. Et dans les contextes multiculturels et internationaux que nous connaissons, cette capacité à se placer au delà des opinions, des cultures, des domaines d'expertise, des métiers, et donc de tous pouvoir les comprendre, ou du moins les percevoir d'un regard extérieur, leur confère une grande capacité de compréhension des enjeux.

créer du lien entre les concepts comme entre les gens

Lorsque nous les recevons en entretien, leur présence est dense, intense, parfois subtilement empreinte d'espoir et de mélancolie. Si nous sommes empathiques ou nous mêmes concernés par la douance, nous pouvons les sentir lire en nous nos propres fragilités. Lorsque nous les connaissons, nous savons qu'ils ne peuvent faire autrement. Dans un échange, leur regard pétille lorsque nous allons au fond des choses. Ainsi, ils seront d'excellents acteurs pour encourager le parler vrai et l'authenticité, créer du lien entre les concepts comme entre les gens.

Leur propos choquent par leur pertinence. Combien m'ont évoqué avoir prononcé quelques mots, à une réunion, sur le coup d'une intuition, sans se rendre compte qu'ils toucheraient d'une manière si juste la problématique de fond de leur société. Face à une problématique, ils disposent souvent de cette capacité à inhiber les raisonnements classiques et attendus pour sélectionner la réponse élégante, celle qui ramène la question dans un univers conceptuel qui la simplifie, et qui semble si évidente une fois trouvée.

ils agissent pour leur équipe et pour leur société, ce qui dope tout autant leurs capacités d'innovation... que la difficulté à les repérer

La plupart disposent d'une empathie entière, souvent difficile à comprendre. Si l'Ego est central dans nos sociétés occidentales, à l'inverse, ils ont parfois tendance à en manquer. Ils se mettent à la place de l'autre, de ses besoins, les place au devant d'eux, agissent pour leur équipe et pour leur société, ce qui dopent tout autant leurs capacités d'innovation que la difficulté à les repérer : ils sont souvent invisibles dans des univers où chacun crie pour tenter de se faire entendre et de monter au sommet.

ils sentent une problématique avec leurs émotions et leurs 5 sens, jusqu'à la vivre, l'incarner

Les personnes surdouées ont une pensée globale et intuitive. Ils arrivent à découvrir des lois cachées à partir de données apparemment disparates, sans liens. C'est ce qui les rend excellents dans la finance et l'informatique : ils sentent une problématique avec leurs émotions et leurs 5 sens, jusqu'à la vivre, l'incarner. Ils observent tout, même ce qui semble relever de la moindre importance, et sans qu'ils comprennent comment, l'innovation majeure leur apparaît dans sa splendeur, comme si elle avait toujours été là, si évidente qu'ils ne la voyaient pas.

Mais surtout, au delà de ces critères qui ne correspondront pas à tous, il y a cet univers intérieur qu'ils ignorent parfois eux-mêmes. Qu'on les qualifie en termes techniques d'asperger invisible, de haut potentiel intellectuel ou de profil atypique, pour ces personnes, chaque relation, chaque problématique, chaque mélodie peut être pour elles un univers. Une simple rencontre, une rencontre juste, naturelle et au bon moment, peut relever pour eux d'une beauté qu'ils auraient pensé impossible. Une symphonie sera un paysage de cristal aux dimensions multiples, surtout pour une partie d'entre eux qui voient les sons, entendent les couleurs, ou mélangent plus de sens encore, un trait neurologique que l'on appelle la synesthésie (3). C'est justement là que se trouvent les potentielles innovations : en ces univers qu'ils vivent ou qu'ils imaginent sans même y penser, qui leur paraissent normal, ou pas digne d'intérêt, en un monde où seul l'extérieur compte : le parcours, le diplôme, la personnalité apparente.

Plus leurs responsabilités comporteront de degrés de liberté et de transversalité, plus la probabilité d'innovation sera élevée

Beaucoup façonnent des univers de science fiction dans des romans qu'ils ne publieront jamais, d'autres se contentent de les imaginer. D'autres se focalisent dans leurs loisirs sur un centre d'intérêt précis. Ils étudient un domaine (l'astrophysique, la paléontologie, un langage informatique) jusqu'à l'obsession, et décèlent à une vitesse inouïe les limites des méthodes de recherches du domaine qu'ils étudient, les zones inexplorés, le vocabulaire encore emprunt du passé, puis, ils passent à un autre centre d'intérêt. Au sein d'une organisation, parfois, ils peuvent ne rien donner à leur poste mais produire une véritable innovation en s'intéressant par curiosité à un domaine qui ne leur appartient pas. Ainsi, plus leurs responsabilités comporteront de degrés de liberté et de transversalité, plus la probabilité d'innovation sera élevée.

Ce qu'il y a de passionnant dans cet inéluctable intégration des talents surdoués au sein des organisations, c'est qu'elle passera par une remise en questions de croyances obsolètes sur le travail et l'intelligence collective qui nous concerne tous.

Aujourd'hui, un système exagérément rigide demande aux individus de disposer d'années d'expérience sur un domaine pour prétendre être légitime, alors qu'un atypique mathématicien du dimanche pourrait très bien résoudre un problème fondamental, ou trouver un algorithme de gestion des flux de transports routiers en adoptant un univers conceptuel simplement fondamentalement différent.

Comme beaucoup d'entrepreneurs connus qui ont changé le monde, une partie de ces esprits qui renferment les idées du 21ème siècle n'a pas pu se résoudre à un parcours scolaire ennuyeux et formaté. Ils ne font pas tous parti des Alumni des grandes écoles, et se cachent derrière un épais faux-self, une fausse personnalité qu'ils se sont construite pour se protéger d'un monde professionnel qui leur est toxique.

le gâchis que nous connaissons : des profils surdoués rejetés aux portes de l'emploi et des organisations qui manquent d'adaptabilité

Il en résulte le gâchis que nous connaissons : des profils surdoués rejetés aux portes de l'emploi et des organisations qui manquent d'adaptabilité. Une des causes simple à décrire est que le recrutement s'est toujours focalisé jusque là sur ce qui est apparent chez le candidat. Même les fameux bilans de personnalité sensés être toujours plus fiables ne prennent en compte que l'acte final du candidat de répondre par A, B ou C à une question. Ces approches de recrutement délaissent le monde intérieur de la personne qui passe le test. Or les personnes surdouées renferment souvent un univers qu'un test de personnalité ou un entretien classique ne détectera jamais.

les encourager à faire tomber le masque et à oser être pleinement eux-mêmes

Pour partir à la recherche de leurs potentiels, il convient de les encourager à faire tomber le masque et à oser être pleinement eux-mêmes. Il devrait être possible d'évoquer un passage difficile, une période de prise de recul, et que ne soient pris en compte que la capacité du candidat à transformer ces périodes en apprentissages. La possibilité pour le candidat de se confier sur son manque d'estime et ses axes de développement sans être jugé, représente la condition nécessaire pour

l'amener à passer aux aveux sur ses potentiels souvent aussi secrètement gardés que précieux pour les entreprises !

l'amener à passer aux aveux sur ses potentiels souvent aussi secrètement gardés que précieux pour les entreprises ! C'est dans ce vécu intérieur, ce rapport au monde singulier, que se trouvent les potentielles idées novatrices du 21ème siècle, qui pourront émerger dans la condition d'un recrutement et une intégration pensée et adaptée.

Les organisations innovantes ont aussi un vécu intérieur, produit des interactions multiples qui la composent. Ainsi, pour le recruteur comme pour le candidat, s'arrêter à leur première demande, leur apparence, les réalisations équivaudrait à ne pas répondre à leur véritable besoin. C'est accompagner l'entreprise comme le candidat, avec la posture de coach telle qu'elle est enseignée aujourd'hui (c'est à dire basée sur la systémique, le constructivisme, les techniques de communication efficiente) à oser exprimer leurs vrais besoins, à oser parler de leurs vrais talents, qui permettra de trouver les innovateurs et de leur proposer les postes qui leur conviennent.

Comme nous l'avons évoqué dans d'autres articles, placer l'efficience et l'authenticité au centre de la culture de management reste la meilleure solution pour que tous les talents expriment pleinement leurs potentiels, y compris les surdoués.

En tant qu'organisme public ou privé, la recherche de l'efficience consiste à former ensemble un système en adaptation agile à l'environnement extérieur. Etre agile, c'est se demander si une question, une réunion, un rite social quelconque, une étape dans un projet, une mission, consiste :

• à valoriser des individus ou des groupes d'individus
• ou à avoir un impact direct quantifiable positif pour l'organisation et par extension, sur la société

La recherche de l'efficience, pour le dirigeant, c'est accompagner ses collaborateurs dans le deuil des jeux relationnels et des faux semblants qui donnent un sentiment de protection sur le moment mais se révèlent aliénants sur le long terme (consommation inutile de ressources, absence de réactivité de l'organisation, fuite des talents) et les accompagner dans ce renouveau qui consiste à :

• oser l'authenticité
• oser la transparence sur leurs faiblesses comme sur leurs talents
• libérer la parole y compris sur les questions les plus dérangeantes,

pour un fonctionnement centré seulement sur les valeurs communes de l'organisation et sur les résultats.

Dans ce contexte seulement, la parole des talents les plus singuliers pourra se libérer, sans que ces derniers aient peur de la réaction d'un petit chef, ou de l'exclusion par un groupe. Si leurs idées peuvent changer l'avenir d'une organisation, leur sensibilité et leur besoin de sécurité exige un grand climat de bienveillance : pour ces talents, au sein d'une équipe, les personnes doivent être là pour prendre du plaisir ensemble à donner le meilleur d'elles mêmes collectivement pour un objectif dont elles partagent les valeurs.

Donner de grands conseils pour accompagner les profils atypiques ne serait pas systémique. Cependant, nous posons l'hypothèse que le changement d'état d'esprit qu'adopteront les organisation et les Etats gagnants en ce 21ième siècle dans cette course aux talents consistera à renoncer à la prise de pouvoir rassurante par la régulation des systèmes pour les laisser en partie s'autoréguler en fonction de l'environnement, ce qui valorise à terme les business model, les méthodes de travail, les états mentaux et les comportements qui permettent la survie* au sein du monde globalisé à forte entropie dans lequel nous vivons.

* en tant que système vivant, à comprendre dans le contexte de la systémique

La régulation exagérée créé des effets seuils et des effets frontières qui rigidifient les systèmes et les empêchent de s'adapter de manière agile

La régulation exagérée (système des diplômes, travail, flux financiers, évolutions technologiques, libertés individuelles) créé des effets seuils et des effets frontières qui rigidifient les systèmes et les empêchent de s'adapter de manière agile à l'environnement. Dans les faits, au sein du système trop régulé qui n'est donc plus en recherche d'efficience mais adhère à une politique, en l'absence de vision, de valeurs fortes, d'authenticité et de recherche du dépassement de soi, nous pouvons nous poser la question de ce qui empêche les instincts humains de reprendre naturellement la place : les groupes et les silos se forment, et une grande partie de l'énergie de chacun se trouve accaparée par l'adaptation aux groupes et la sécurisation de sa propre influence.

Les potentiels Steve Jobs (ou Einstein) risquent alors d'être d'emblée exclus des systèmes sous la domination des régulations

Or, les talents innovants, surdouées et hypersensibles, fuient ces relations malsaines qui les blessent et les ennuient, et leur visions ont justement le point commun de casser les frontières et les "effets paliers" inutiles, de relier les gens et les domaines, d'automatiser les tâches aliénantes, de créer des systèmes intelligents et de la fluidité. Les potentiels Steve Jobs ou Einstein risquent alors d'être d'emblée exclus des systèmes sous la domination de régulations trop fortes.

Ces systèmes vivent alors une fuite des talents surdoués, innovants, et qui choisissent les croyances et les états mentaux gagnants (2). Souvent ces organisations inadaptées vont revenir en compétition dans la souffrance (exemple : un Etat qui adopterait un libéralisme nocif pour revenir dans la course, pour ne pas avoir fait plus tôt ses réformes de fond), ou céder à la facilité de se rigidifier encore plus, entrant ainsi dans un cercle vicieux jusqu'au hors jeu.

C'est ce qui explique l'attrait incontournable aujourd'hui de la Silicon Valley pour ces profils singuliers, où les différences sont acceptées et valorisés et où règne un air de liberté qu'il n'existe nulle part ailleurs dans le monde, même si nous restons loin de l'utopie. Il s'y développe une philosophie qui propose à l'être humain d'abroger toutes les frontières inutiles, y compris celles qui séparent l'homme de la machine. Les réussites des firmes qui s'y trouvent sont démesurées, notamment dans le domaine des NBIC, car elles ont su adopter des croyances et des méthodes qui leur permettent, en tant que système vivant, de se développer. 

Nous pourrions oser quelques propositions, dans l'intention d'inspirer et non de conseiller, aussi risquées que porteuses d'avenir, en gardant à l'esprit que l'existence même d'une organisation tient à sa singularité :

Au niveau de l'équipe de direction

• En premier lieu, encourager au sein du Comex l'efficience et l'authenticité, la parole brève et le parler vrai. Aborder des échanges de fond sur les valeurs et l'état d'esprit des marques et du groupe
• Laisser s'exprimer au Comex les différences de personnalité, avec finesse et stratégie, et les dédramatiser : très fréquemment, au moins une personne surdouée au sein de l'équipe de direction a été freinée dans l'expressions de ses potentiels pour ne pas avoir pu assumer sa douance auprès des autres membres
• Optimiser les réunions, accompagner chacun à prendre conscience de sa coresponsabilité dans les résultats de chacun des autres membres. Favoriser l'intelligence collective de l'équipe sur tous les sujets
• Une fois ces trois avancées fondamentales réalisées au sein de l'équipe, les laisser se décliner naturellement, par l'exemple, dans l'ensemble du système

Au niveau de l'organisation

• Dans la mesure du possible et du secteur d'activité, donner aux managers le rôle beaucoup plus agile, valorisant et stimulant de coordinateur et de coach, en investissant dans leurs formations si nécessaire
• Décourager fermement les connivences toxiques pour la focalisation de chacun et de tous sur les résultats de l'organisation. Développer un service RH et une culture d'entreprise particulièrement à l'écoute de la libre expression des idées et des questions dérangeantes, et vigilent sur la valorisation notamment financière du talent. Décourager la culture de la flatterie inutile et du travail "bon élève" fait pour se valoriser, encourager la participation à l'intelligence collective.
• Proposer des positions et des rémunérations uniquement ou fortement basées sur les résultats (dont l'impact des idées et des innovations ). Faire accepter la décorrélation fondamentalement nécessaire entre rémunération, âge et année d'ancienneté, et autres critères non objectifs
• Accompagner les personnes à devenir irremplaçables dans leur personnalité et leur manière d'aborder les enjeux, plutôt que dans leurs missions : dans la mesure du possible, rendre lisible les travaux de tous par tous, supprimer les jargons qui ne favorisent que les silos, déléguer les expertises non stratégiques à des cabinets, former chaque collaborateur aux métiers de leur organisation
• Pour un collaborateur, encourager la possibilité du passage d'une mission à l'autre. Encourager l'agilité dans les projets
• Faire des séminaires transversaux de résolutions des enjeux par l'intelligence collective, accompagné ou non de coachs stratégiques.
• Encourager une culture de travail positive(7), décourager les équipes à faire horaires de travail étendus qui signifient la non résolution de problématiques de fond, et sont risqués pour la santé des collaborateurs
• Encourager la co-responsabilité et adopter une politique centré sur les résultats et les solutions
• Optimiser les flux d'information et adopter une culture technologique : automatisation des tâches de gestion, réactivité sur les réseaux sociaux et webmarketing, chat interne. Investir dans le parc informatique : la performance des ordinateurs doit refléter l'objectif de performance de l'organisation (dans la mesure du raisonnable)
• Faciliter la vie de vos entrepreneurs internes en les aidant dans les tâches quotidiennes (qui empoisonnent la vie des profils atypiques et surtout des Asperger invisibles). Les laisser placer eux-mêmes la frontière entre espace professionnel et privé
• Oser le choix de locaux beaux et bien placés et dont la conception architecturale se fait le reflet de l'état d'esprit de l'organisation
• Affûter les outils de prospective et de mesure des coûts incorporels, des coûts cachés et des coûts d'opportunité, notamment ceux d'étouffer de potentiels innovateurs en interne ou de ne pas réussir à les recruter.

 Plus spécifiquement pour les talents surdoués

• Regrouper sur la base du volontariat les profils qui se sentent atypiques ou intéressés dans des équipes transversales directement reliées à l'équipe dirigeante, dont le seul objectif serait de faire naître les idées qui seraient alors proposées au Comex
• Informer sur la douance et les traits de personnalités liés (tdah et asperger invisible). Oser libérer la parole sur ces types d'intelligences facteurs d'innovations, qui comportent comme tout trait de personnalité ses potentiels avantages et inconvénients
• Encourager les collaborateurs à se renseigner sur la douance via des sessions d'information. Évoquer les risques mais aussi les avantages de parler de sa douance au travail
• Former les services RH à l'accompagnement des talents qui ont pris la décision de parler de leur douance ou de leur hypersensibilité au sein de l'organisation
• Si le passage de différents tests (basés sur les intelligences multiples par exemple) en interne ne seraient pas éthiques pour toutes les organisations, ils peuvent permettre de repérer de potentiels talents insoupçonnés (pas tous!), car étouffés par la hiérarchie. Des études sont claires sur l'impact positifs des hauts QE mais aussi des hauts QI sur une organisation (5) - il existe un politiquement correct français sur le QI et plus largement sur l'intelligence qui coûte des milliards
• Évoquer la douance en la dédramatisant, et en conscientisant notre manque de connaissances sur le fonctionnement du cerveau aujourd'hui. Se moquer gentiment des incompréhensions entre les différents types d'intelligence. Incarner puis encourager l'autodérision, la simplicité et la modestie. L'humour sincère sur fond de parler vrai, même dans les plus prestigieuses organisations, constitue un potentiel d'innovation.

Sur ces axes de développement, le diable reste dans les détails : l'art réside dans la manière de les articuler et de les mettre en synergie dans le temps et dans l'espace.

La systémique nous démontre qu'un enjeu ne saurait être de la responsabilité d'un seul individu ou d'un seul groupe. En tant qu'êtres humains, tous connectés, nous sommes coresponsables des actes de chacun. Et les talents surdoués / HP sont bien évidemment coresponsables de leur difficulté à libérer leurs idées novatrices.

A cause d'injonctions reçues pendant l'éducation, comme c'est le cas pour toute personne avec une différence, le personnes HP ont développé des croyances limitantes, qui ne leur appartiennent pas, et qui limitent leur épanouissement professionnel. 

C'est particulièrement le cas pour les femmes HP, qui bien sûr ne sont pas cognitivement différentes des hommes, mais ont reçu des injonctions différentes. 

Les personnes avec une forme de haut potentiel doivent être accompagnées à travailler sur les réflexe de défense psychologiques (leur grande peur : ne pas être aimable) pour leur épanouissement, et celui de la société.  

Pour de nombreux profils hauts potentiels, dans l'intention de développer des processus cognitifs agiles qui libèrent leurs idées, les conseils suivants reviennent souvent :

• Pratiquer le sport et la méditation et régulièrement (plus que méditation, je dirais être en méta à tous les instants de la vie)
• Apprendre, même en autodidacte, l'auto-hypnose et la PNL qui favorisent l'agilité cognitive
• Se former à la communication, à l'intelligence relationnelle, et plus largement au management
• Explorer diverses approches psychologiques, avec prudence
• Parler avec un psychiatre d'éventuels recours à la médication légère qui s'avère parfois nécessaire pour débloquer une situation (tdah, anxiété)
• Lorsque la douance est évoquée, se renseigner avec soin sur le tdah et l'asperger (invisible)
• Avec l'aide ou non d'un psychanalyste, apprendre à comprendre la symbolique de ses enjeux pour s'en émanciper.

Dans le domaine du recrutement et de l'accompagnement des talents surdoués, nous sommes au seuil d'une nouvelle vague du changement. L'intérêt d'explorer l'enjeu des talents HP réside dans le fait que ces personnes souvent hypersensibles catalysent le besoin aujourd'hui essentiel pour nous tous, celui d'une agilité des systèmes qui nous entourent (et en reflet, de nos systèmes de pensée). 

Matthieu Lassagne 

CEO ◥ Coaching & Douance 🚀 Inspire les atypiques & HPI dans leurs carrières & leadership 🌟 Coaching de Dirigeant.es & Managers 🌟 Supervision de coachs & DRH 🌟 Coaching d'équipe 🌟 Auteur Conférencier ☘️ Formateur EAR 

Références

Mise à jour 2024 : on regardera les superbes interview de Camille Le Feuvre sur le haut potentiel et l'innovation

(1) En référence à la systémique, un système est un ensemble vivant d'entités en interactions : il peut s'agir d'un Etat, d'une société, d'une équipe.

Quatre concepts fondamentaux pour comprendre ce qu'est un système :

- Entre ses constituants, les interactions ne sont pas nécessairement linéaires

- Le comportement du tout ne s'obtient pas en faisant la somme des comportements de chacune de ses parties. D'où le phénomène d’émergence : au niveau global, apparaissent des propriétés non déductibles des propriétés élémentaires

- Son type d'organisation : parfois les liens entre les constituants ont plus d'importance que les constituants eux-mêmes

- La complexité de l'organisation : schématiquement, nous pourrions dire que plus un système est complexe, plus il dispose de degrés de liberté pour s'adapter à son environnement

(2) Trait de personnalité aux contours flous, qui consiste selon les spécialistes les plus reconnus en une grande sensibilité, empathie (le plus souvent), intuition, souvent associé à un besoins de cohérence, de rigueur, et à un grand sens de la logique. Une corrélation existe entre la douance et les résultats aux bilans psychologique (WAIS). Dans le domaine de la psychologie la douance est évoquée lorsque le score global dépasse les 130. La douance, à l'instar des types psychologiques de Jung, ne constitue ni une supériorité intellectuelle, ni un handicap, mais un style cognitif avec ses avantages et inconvénients potentiels. La plus grande prudence est de mise sur ce trait de personnalité encore peu connu. Il est évoqué des corrélations possibles entre la douance, les traits autistiques et le TDAH. Possible corrélation entre douance et anxiété, perfectionnisme, et estime de soi fragile.

(3) Le blog n'est plus disponible.

(4) Un livre intéressant qui évoque les comportements inadaptés des personnes que les auteurs appellent les "carpes" et les "requins", et qui tentent de dessiner les contours des croyances et des comportements constructifs et très probablement gagnants en ce 21ème siècle

Paul L.Kordis et Dudley Lynch, "La Stratégie du Dauphin, Les idées gagnantes du 21e siècle"

(5) a) Corrélation possible entre QI et réussite en tant que manager au sein d'une organisation

"Yet, despite these very real shortcomings, IQ tests are still a better predictor of managerial success than any other assessment tool" 

Justin Menkes, "Hiring for Smarts", Harvard Business Review https://hbr.org/2005/11/hiring-for-smarts

b) Cette autre étude montre une corrélation positive par palier entre QI et créativité http://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC3682183/

(6) La lecture d'Henri Labori, Eloge de la fuite ou de Judith Viorst, Les renoncements nécessaires, tout ce qu'il faut abandonner pour devenir adulte, peut être intéressante pour renoncer à certaines croyances limitante